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关于推进装备制造业业财融合的相关探讨

作者【佚名】   来源【道义论文网】   发布时间【2018-11-13 21:15:38】   点击量【

  一、相关概念解析


  所谓业财融合是指企业业务和财务的一体化,即从传统的业、财两层管理的模式中解放出来,使两者合二为一。其实现的路径是让企业财务管理深入到企业业务经营过程中去,既通过在业务方面的信息收集使企业财务报表更客观科学的反映企业的经营实质,并为业务进行提供决策支持。同时也要通过财务管理的业务渗透,准确下达企业在业务上的规划指标,实现精细化管理。从而实现业财融合的目的也就是企业利益最大化的终极目标。


  装备制造业业财融合是具体到装备制造行业内部各个企业的财务一体化发展。制造业是国民经济的主体,是立国之本,兴国之器,强国之基,而装备制造业就是制造业的核心竞争力。在全球制造业重大调整以及国家产业转型升级的新时期,传统装备制造业的财务部门过于偏重交易流程的纪录和财务报告核算,对于企业内外部经营环境变化所带来的成本问题和价值评估的职能不够完善,不能够适应现代激烈的市场竞争和越发复杂多变的市场环境。由此可能导致装备制造企业在财务管理、风险把控、流程控制等方面的致命问题。因此,装备制造业业财融合既具有一般企业财务融合管理的共性要求,同时也具有自身财务管理发展的特殊性。


  二、装备制造业业财融合的必要性和面临的问题


  (一)业财融合是企业现代管理的发展趋势


  在当前市场竞争日益求质求精的趋势发展下,作为企业關键组成部分的财务管理、生产管理以及业务营销管理必然需要通力合作。只有这样才能够把企业经营管理策略传递到生产和营销的各个环节。同时生产和经营活动的真实数据是财务管理有效性的基本前提,是企业各项决策确定和调整的基础,只有财务管理延伸到业务前沿,才能够确保财务管理和业务共同进退。2016年6月,国务院财政部发布了《管理会计基本指引》文件,其中明确指出管理会计应该参与到企业各个业务领域,利用管理会计工具整合财务和业务,加快财务和业务的融合发展。这既是实现精细化管理的路径,同时也是企业转型升级,提高经济效益,提高财务管理水平的渠道。


  (二)推进装备制造业业财融合是国际环境变化对制造业业财管理提出的新要求


  首先,从全球制造业格局来看,“全球价值链+服务业模式+金融创新”已经成为全球公司制造业领域发展的新业态,引领制造业业财管理加速转型升级。其次,全球化经济浪潮的推动以及金融危机的影响,形成发达国家高端制造回流,发展中国家大力进军低端制造市场,由此形成对我国制造业发展的双向挤压。因此,中国的装备制造企业也需要从自身的价值链分析出发,重新定位,努力提升其在核心技术领域的地位,推进企业更好的参与全球价值链的竞争之中。


  (三)推进装备制造业业财融合是国内政策和国内形势的内部要求


  从国内形势来说,我国正处在由规模发展和速度经济向求质增效的产业升级新常态时期。从政策层面分析,一方面我国坚持推行对外开放政策,并且确立了实现全方位的对外开放格局的发展策略。另一方面,国家《中国制造2025》战略部署要求装备制造业向服务化、智能化转型,加快企业信息化步伐,以科技革新管理,降低企业成本,以此推进新一轮产业竞争中的后劲,增进我国装备制造业在全球价值链中的竞争实力。推进装备制造业业财融合目的就是为了转变当前我国制造业小而不精,大而不强,自主创新能力弱、关键技术和高端装备制造能力不够的突出问题。


  (四)装备制造企业业财融合过程中所面临的问题


  一方面,装备制造企业由于其基础投资大、产品价格高、生产规模大、生产周期长等特点,对财务管理有着较高的要求;而另一方面,由于装备制造企业对于产品质量有着较为严苛的要求,装备制造企业更重视产品的生产工艺和流程控制,而忽略财务管理的要求。因此,装备企业财务管理的业财融合需要处理好财务、业务之间的合作机制,避免财务管理延伸到业务领域过程中在发展目标、职责内容、沟通协作等方面差异造成的两层皮的异态。与此同时,还需要提高企业的信息化程度。通过信息化工具实现从业务到财务整体数据信息的搜集与即时共享。此外,任何一个新的理念取代旧有管理理念,必然是改革最痛处、最先点,需要时间、系统培训的过程。总而言之,装备制造业业财融合的推进必然面临诸多的研究和实践障碍,这些问题也是困扰装备制造业管理优化、提质增效的内涵建设的关键问题,需要企业家们引起足够的重视。


  三、装备制造企业业财融合的优化策略


  (一)加快组织变革,确保价值协同


  第一,确立装备制造业战略层、管理层、执行层的全面全程全员的业财融合方略,提高企业各层次人员对于业财融合的重视程度,确保企业上下一心,上下共识的战略推进。


  第二,增设管理会计岗位或者部门,引入和培育专业人才。在确定战略规划的基础上,有步骤、有计划的推进企业内部财务管理改革,新增的管理会计从职能上对接业务色彩较重的项目管理、预算管理以及经营分析,原有财务部门集中承担会计核算等业务内容,在管理会计职能发挥上确保内部岗位人员的专业能力。


  第三,创新培训和交流机制,确保统一经营价值目标下协作的效率。由于业务与财务部门承担的职能、看待问题的角度等方面的差异,必然会出现在合作过程中不理解、未对接等沟通不畅的问题,由此需要加强对于财务管理部门以及业务部门的人员培训,提高对业财融合和彼此的认知能力。比如进行岗位轮换、开展骨干会议和部门负责人会议等。明确自身的职责定位,实现工作上的理解和有效沟通,确保业财融合的价值协同。


  (二)以企业全面预算管理为切入点,助力业财融合改革推进


  企业全面预算管理是现代企业的重要标志,当前在企事业单位大力推进全面预算管理的体制改革中,装备制造业企业业财融合应该借助改革之机,建立健全企业内部的预算体系,搭建业财融合的沟通平台。


  具体来说,采取措施整合企业业务部门,实现全口径的业务预算管理;以业务特点、部门设置为预算单元划分依据;在预算编制上按照业务层级进行沟通,听取意见,设置符合业务特点的各项制度标准,避免财务预算管理上的盲目、独断等情况出现。与此同时,发挥全面预算全程性理念,注重业务执行过程中的过程控制,严格执行企业预算规划设计,通过过程监管,提高对于业务的财务信息数据支持能力,确保企业业务的目标规划能够在可控范围内实现。


  (三)着眼于企业业务流程再造,推进企业业财一体化体系构建


  从企业价值链出发,进行企业业务流程再造。业务流程再造目的在于精简企业业务流程,提高工作效率,增加企业综合效益。企业内部组织的运转必须按照一定的规则流程进行,离开了流程规则,即便再高的信息化程度、再全面的预算管理都不能够实现业财的有机融合。具体到装备制造业业财融合上,一方面要在业务流程的设计上,突出财务对于业务的管控能力。积极学习《管理会计基本指引》、《财务部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》等相关文件要求,结合装备制造业行业特点以及企业现实经营状况,建立健全装备制造业业财融合评估指标体系的构建,以评促用,对标操作,提高财务对业务的管理监督水平。另一方面,在装备制造业企业业务流程设计上,也应该重视业务对于财务的指引能力。财务人员要足够清楚信息数据背后的业务意义,在此基础上,不断强化企业新的信息流动创新,大力完善企业的网络基础设施建设,运用数字技术提高企业信息系统的开发和利用程度。





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